تفکر استراتژيک چيست؟

«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويکردهاست، ولي معرفي «تفکر استراتژيک» ازطريق تعريف آن کاري کم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويکرد نهفته است. تعاريف متعددي که براي تفکر استراتژيک ارائه شده هريک به جنبه هايي از اين رويکرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يک تمامي ابعاد را در برندارند. در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگيهاي تفکر استراتژيک پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويکرد تصوير گردد.

از ديدگاه ماهوي تفکر استراتژيک يک «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت کمک مي کند تا در شرايط پيچيده کسب و کار. 

1 - واقعيتهاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛

2 - ويژگيهاي جديد بازار زودتر از ديگران کشف گردد؛

3 - جهشهاي (ناپيستگيهاي) کسب و کار درک شود؛

4 - و براي پاسخگويي به اين شرايط راهکارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود. تفکر استراتژيک مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و کداميک موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي کند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي حاصل خواهدبود. کن ايچي اومي (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر يک استراتژيست» چنين اظهار مي دارد که: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحي و فيزيکي وارد کنيد، سرانجام نتيجه اي جز سردرگمي و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژيک «پيش بيني» آينده نيست. تفکر استراتژيک تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصتهايي است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنيانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامي که در سال 1995 قابليت فروش کتاب بر روي شبکه اينترنت را کشف و آن را تبديل به يک کسب و کار کرد، تشخيص داد که توزيع کتاب بر روي شبکه اينترنت نه تنها هزينه ها را کاهش مي دهد بلکه قابليتهــــايي براي مشتري مي آفريند که به هيچ وجه با نظام توزيع سنتي قابل تامين نيست (خلق ارزش براي مشتري). امروز اين شرکت با عمر کوتاه خود به فروش ساليانه اي بيش از 3/1 ميليارد دلار دست يافته است که اين رقم در مقايسه با فروش 0/7 ميليارد دلاري شرکت بزرگي همچون جان وايلي (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعاليت در اين زمينه، ارزشمنـــــدي بصيرت نسبت به عوامل ارزش آفرين بازار را نشان مي دهد.

تفکر استراتژيک ازطريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي که ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي کند، مزيت رقابتي مي آفريند. اين کار ازطريق فهم قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن انجام مي شود. و اين امر در محيط ناپايدار و متحول کسب و کار، يک رويکرد بي نظير است.

تفکر استراتژيک درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد کرده و مبناي تصميم گيريهاي روزانه تا جهت گيري کلي سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازي لگو (LEGO) اين استراتژي را در مفهوم «هر محصول توليدي حتماً بايد براي کودک يادگيري داشته باشد» و شرکت مشاورين بين (BAIN) آن را در «تعهد به نتيجه براي مشتري» فرموله کرده اند. اين عبارات ساده ولي عميق، جهت گيري اساسي اين شرکتها را مشخص کرده و مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان را به روشني بيان مي کنند.

تفکر استراتژيک براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي کند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي آيد که در «حقيقت» ساده و درعين حال جذاب است. به قول آنتوني سن اکسوپري (A.S.EXUPERY) «اگر مي خواهيد کشتي بسازيد لازم نيست مردم را فراخوانيد و براي هرکس وظيفه اي مشخص سازيد، بلکه کافي است به آنان عظمت بي پايان دريا را نشان دهيد».

هنري مينتزبرگ تفکر استراتژيک را يک نماي يکپارچه از کسب و کار در ذهن مي داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم کسب و کار توصيف مي کند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرحريزي برمبناي يادگيري مي شناسد. هريک از اين تعابير نمايي از اين رويکرد را ارائه مي کنند، بدون آنکه هيچ يک مدعي بيان تمامي اين رويکرد باشند.

يک الگوي مفهومي

براي تفکر استراتژيک الگوهاي متعددي ارائه شده است. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوي جين ليدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده ترين اين الگوها هستند. هريک از اين الگوها، داراي ويژگيهاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هرچند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است. تاکيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليتها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شوروشوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه هاي جديد استراتژيک توصيه مي کند و ليدکا تمرکز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي داند.

علي رغم اين تفاوتها همه الگوهاي مذکور بر يادگيري به عنوان اساس درک رفتار بازار و بکارگيري آن درجهت گيري استراتژيک سازمان تاکيد داشته اند.

در اين جا يک الگو که زمينه هاي بروز تفکر استراتژيک و استراتژي هاي خلاقانه را فراهم مي سازد ارائه مي گردد. اين الگو در قالب سه فرمان اساسي معماري شده است:

فرمان اول: بيش از «اطلاع گيري» به دنبال «يادگيري» از محيط کسب و کار باشيد: بسياري ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربه واقعي در محيط بازار قابل فهم است: تشخيص رفتار مشتري و اينکه چگونه مي توان براي او ارزش آفريد، چه عواملي در خلق ارزش براي مشتري موثر است و چه عواملي موثر نيست و چرا، کدام علائم در بازار واقعي است و بايد به آنها توجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نبايد به آنها عکس العمل نشان داد، برخي از اين مواردند. بستر يادگيري اين مفاهيم اساسي، محيط کسب و کار است.

آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يک از روشهاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نکرده اند) بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به کارگيري آنهاست. يک ايده جديد، يک محصول نوآورانه و يا يک شيوه جديد کسب و کار تنها چنانچه از اين درونمايه شناختي برخوردار باشند مي توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي شود؟ پاسخ اين سوال در يک عبارت؛ يادگيري از محيط کسب و کار است.

يکي از ابعاد مهم اين يادگيري، يادگيري از مشتري است. مطالعه بازار براي شناخت رفتار مشتري و رسيدگي به شکايات او به منظور فهم عميق خواسته هاي ارزش آفرين، فرايندهاي معمول يادگيري از مشتري به شمار مي آيند. اين يافته ها کانون توجه استراتژيست براي ارائه راهکارهاي بديع و موفقيت سـاز را مشخص مي سازد. علاوه بر مشتريان، رفتار تامين کنندگان و رقبا نيز مي توانـــد الهام بخش و پيام آور مفاهيم ارزشمندي از بازار باتجربه نيز يک ابزار مهم يادگيري از محيط کسب و کار است که عوامل موثر و غيرموثر حوزه مربوطه را آشکار مي سازد. براي اين کار هر سازمان بايد با هدف تجربه و يادگيري سازوکار لازم براي برنامه ريزي و اجراي مجموعه اي از اقدامات کوچک و کم ريسک را ايجاد کند. تجربه با هدف يادگيري حتي اگر به نتيجه مثبت نرسد (بازخور منفي) باز هم در بعد يادگيري مثبت و مفيد تلقي مي شود. در رويکردهاي سنتي، محيط به عنوان منبع اطلاعات حياتي کسب و کار، و گردآوري اين اطلاعــــات از مهمترين وظيفه مديران ذکر مي شود. اين مفهوم کاملاً صحيح است ولي جنبه تجربه اندوزي محيط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرايط پيچيدگي و روابط غيرخطي بين عوامل کسب و کار اين جنبه بازهم مهمتر مي شود.

نتيجه گيری:

براي يک مدير، هيچ ادراکي مهمتر از فهم کسب و کار نيست. اين بصيرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بين آنها محدود نمي شود، بلکه کشف شهودي زواياي ناشناخته اين فضا و خلق ايده هايي براي بهره برداري از آنها، تجلي ارزش آفريني از اين بصيرت است. تفکر استـــــراتژيک رويکردي است که زمينه شکل گيــري و توسعه اين بصيرت را فراهم مي سازد. تفکر استراتژيک مديران را به سوي يادگيري سريع از محيط کسب و کار و بکارگيري خلاقيت براي خلق ارزشهاي جديد فرامي خواند. اين شيوه تفکر، چشم اندازهايي متمايز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهايي که مي تواند استراتــــژي هاي نوآورانه و مزيت بخشي را سبب شود.

اگر کارکرد استراتژي خلق مزيت رقابتي دانسته شود، تفکر استراتژيک براي بقا و رشد سازمان در محيط پـررقابت امروز امري اجتناب ناپذير خواهد بود. مزيت رقابتي مستلزم تمايز جهت گيري نسبت به رقيب است و تمايز درجهت گيري به ديدگاههاي متفاوت و تازه اي نياز دارد. براي دستيابي به چنين ديدگاهي الگوهاي متعددي پيشنهاد شده است. يک الگو که در اين مقاله معرفي گرديد، يادگيري مستمـــر از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بــــازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژيک ذکر مي کند. اين الگو يک دستورالعمل اجرايي گام به گام نيست. آنچه پيام اصلي اين الگوست، شيوه متفاوتي از نگرش به محيط کسب و کار است. با اين نگرش، مي بايستي رابطه مديران با محيط بازار را مجدداً تعريف کرد و سازوکارهاي مديريتي سازمان را مورد بازنگري قرار داد. آنچه در اينجا مطرح مي شود ماهيتاً يک نوع دانش مديريتي نيست، منظور از اين تعريف مجدد، تغيير باورهاي بنيادين مديران است. باورهايي که سوالات اساسي محيط کسب و کار را پيشرانه تلاش (فکري و اجرايي) براي متحول ساختن سازمانها قرار دهد. پاسخ مديران براي دستيابي به موفقيت چندان دور نيست، ولي پاسخ از آن کسي است که سوالي دارد.

منابع و مآخذ:

1 - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, 2001, PP.2.

2 - غفاريان وفا و عليرضا علي احمدي، رويکردهاي نوين استراتژي، ماهنامه تدبير، شماره 130، بهمن 81، صفحه 28.

3 - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE#1,P157.

4 - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB 1994, PP.107-114.

5 - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea5. Html, jan. 1998, pp.1.

6 - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, 1998.

7 - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.

8 - ايچي اومي کن، تفکر يک استراتژيست، ترجمه داوود مسگريان حقيقي، سازمان مديريت صنعتي، صفحه 29، 1371.

9 - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, http://www.psc-cfp.gc.ca/ research/knowledge/strathink_e.htm,

10 - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT

CULTURE FOR SALE, CALENDERLINE, 2002.

11 - غفاريان وفا و غلامرضا کياني، استراتژي اثربخش، نشر فرا، صفحه 157، 1380.

12 - MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, http://horizon.unc. Edu/projects/OTH/2-3. Asp, 

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره137

برگرفته :  پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com