|
مقدمه
معيار
سنجش موفقيت يك سازمان، ميزان‌مطلوبيت عملكرد كاركنان آن است
(ONeal an_d Palladino, 1992). با اين‌حال،در محيطهاي كاري متغير و به
سختي قابل پيش‌بيني‌امروز، بويژه در سازمانهاي دانشگر، بسياري
ازنظامهاي منابع انساني موجود، چنانكه بايد، مناسب‌نيستند و الگوهاي
ديرين نامربوط تلقي مي‌شود،زيرا در اين سازمانها، كاركنان از نظامهاي
كار ونظامهاي پاداش خود انتظار آزادي عمل، تاثيرگذاري‌و چالش بيشتري
را دارند و اين چالشها را براي‌تشويق و حمايت در خلاقيت خود و
شيوه‌هاي‌نوين كار لازم مي‌دانند. سازمانها دريافته‌اند كه هرگزنظام
سنجش يا مديريت عملكردي نداشته‌اند تااهداف و علائق ترجيحي آنها را
به كاركنانشان منتقل‌و پيشرفت كار آنها را دنبال كند.
بررسي
تاريخي مديريت عملكرد نشان مي‌دهدكه در رويكرد سنتي مديريت عملكرد،
با هيچ‌خطايي نبايد به قصد تنبيه برخورد شود. هر چندغرض از بررسي
ارزشيابي عملكرد كاركنان، نه تنبيه‌بلكه ارتقاي اثربخشي آنهاست. در
اين ارتباطمديريت عملكرد سنتي از ايفاي نقشي مناسب‌ناتوان بوده
است و افرادي متعهد به اهداف سازمان‌پرورش نمي‌دهد. باوجود اين در
سازمانهاي موفق‌امروز كه در آنها رويكرد مطلوب مديريت عملكردي‌با
ماهيت غيرتنبيهي معمول است، كاهش منزلت‌كاركنان و تعليقات انضباطي
منجر به عدم پرداخت،امري مربوط به گذشته است و در عوض
كاركنان‌براي رفتار خود و تعهدشان نسبت به عملكردرضايتبخش به عنوان
شرط ادامه استخدام آنان،مسئوليت شخصي دارند. بنابراين بزرگترين
مزيت‌اين رويكرد آن است كه بار مسئوليت مديريت‌عملكرد را از
سرپرستان به كاركنان منتقل مي‌كند(Grote, 2000). بنابراين كاركنان
در انتخاب يكي‌از دو كار مخير خواهند بود: با متحول ساختن خوددر
سازمان بمانند يا آن را ترك كنند.
در اين رويكرد انضباطي مسئوليت
ـ محور،درعين‌حال كه شئون سرپرستي و كارمندي حفظمي‌شود، اين تقاضا
كه كارمند بايد به‌استانداردهاي سازمان پاي‌بند باشد تقويت‌مي‌شود.
به‌علاوه پيام اين رويكرد آن است كه‌تقويت عملكرد مطلوب، همانند
برخورد جدي باعملكرد ضعيف حائز اهميت است. مزاياي اين‌رويكرد جديد
عبارت‌اند از:
- ارزشهاي سازماني تقويت مي‌شود.
- دشمني و خطر خشونت درمحل كار كاهش‌مي‌يابد.
- چالشها نسبت به مقررات و اقدامات اخراج‌كاركنان كاهش مي‌يابد.
- گفتگوي بين كارمند و سرپرست براي حصول‌بهره‌وري و مزيت رقابتي افزايش مي‌يابد.
- كارهاي ارزشيابي براي سرپرستان آسانتر مي‌شود.
- فشارهاي روحي و تنشهاي سرپرستي كاهش‌مي‌يابد.
- پرداختهاي جبراني براساس ميزان ارزش عملكردو كمك كاركنان به سازمان تعيين مي‌شود.
- با ساختار سنتي حقوق و دستمزدها مقابله‌مي‌شود.
در مورد مديريت عملكرد و در برخورد بادانشگران مستلزم نوعي تفكر
تازه و سيستمها،رويكردها، و روشهاي مديريت عملكرد نوآورانه‌است كه
بتواند در ايجاد و اعمال رويكردهاي تازه‌و بسيار اثربخش مديريت
كارگران دانشگر باتوجه‌به مسئوليتهاي كاري و رفتارهاي مورد انتظار
ازآنان نقش عمده‌اي ايفا كند.
ماهيت مديريت عملكرد
مديريت عملكرد چيست؟
از
عوامل مهم موفقيت سازمانها، شنيدن نظرات‌مشتريان، طراحي‌توليد و
ارائه خدماتي است كه‌در جهت برآوردن انتظارات مشتري معمول‌مي‌شود و
به‌طور مستمر ارزش فرايندهاي‌سازماني منجر به رضايت مشتري را
بهبودمي‌بخشد. يكي از اقدامات چنين فلسفه‌اي بهبودكيفي مستمر و ارزش
افزوده مشتري ـ محور درفرايند مديريت عملكرد است.
مديريت عملكرد
اصطلاح عامي براي آن‌دسته از فعاليتهاي سازماني است كه با
مديريت‌امور و مسئوليتهاي شغلي و رفتاري كاركنان سر وكار دارد.
مديريت عملكرد راهي براي تسهيل‌برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين
كاركنان وسرپرستان است و به پيدايش محيط مطلوبتركاري و تعهد بيشتر
نسبت به كيفيت خدمات منجرمي‌شود. فنون و ابزار اين مديريت براي
بالابردن‌بهره‌وري كاركنان و كسب مزيت رقابتي سازمان به‌كار مي‌رود.
فرايندها و نظامهاي سودمند مديريت‌عملكرد، سرپرستان را در تشخيص
عملكردضعيف و اتخاذ معيارهاي تصحيح آن و پاداش‌دادن به عملكرد
مطلوب و ترغيب تكرار آن كمك‌مي‌كند.
هر چند مفاهيم مديريت عملكرد
و ارزشيابي‌عملكرد، غالبا به جاي هم به كار مي‌روند، امامديريت
عملكرد فرايندي است كه نه تنهاارزشيابي عملكرد بلكه نظامهاي
انضباطي وخطمشيهاي رسيدگي به شكايات را نيز به‌عنوان‌ابزار مديريت
عملكرد در بر مي‌گيرد. در واقع‌نارسايي بسياري از نظامهاي ارزيابي
عملكرد
در كمك عيني به عملكرد و رضايت كاركنان
و تحقق اهداف سازماني احتمالا دليل عمده‌پيدايش مفهوم مديريت عملكرد بوده است(Spangenberg an_d Theron, 1997).
در
بازار رقابتي جهان امروز، بويژه درسازمانهاي دانشگر2 كه در آنها
ارتقاي دانش وافزايش بهره‌وري مسئله جدي به حساب مي‌آيند،مديريت
عملكرد حايز اهميت است. در چنين‌سازمانهايي، مديريت عملكرد در صدد
است تاالف) با مشخص كردن عوامل مهم موفقيت ومعيارهاي عملكرد و
تامين قابل اعتماد بودن‌پاسخگويي عملكرد، اعمال راهبرد كسب و كار
راتسهيل كند، ب) فرايندهاي سازماني و عملكردكاركنان را به‌طور مستمر
بهبود بخشد، ج) فرهنگ‌سازماني مطلوبي فراهم آورد و د) اطلاعات
ونتايجي را براي به‌كارگيري در سيستمهاي منابع‌انساني و تصميم‌گيريها
به دست دهد. نظام‌مديريت عملكرد براي توفيق در تحقق اين اهداف،به
زمان، تعهد و مهارتهاي افراد دخيل در اين‌فرايند نياز خواهد داشت.
اين سازمانهاي آينده‌ساز براي انجام فعاليتهاي‌زير، بر نتايج مديريت عملكرد خود متكي هستند:
الف) مستندسازي رفتارها و مسئوليتهاي‌شغلي كاركنان.
ب) كمك به فرايند تعيين و تعريف انتظارات‌عملكردي.
ج) ايجاد چارچوبي براي برقراري ارتباط بين‌سرپرستان و كاركنان
د) ايجاد فرصتهاي مستمر براي سرپرستان، درجهت هدايت و تشويق توسعه شخصي كاركنان.
ه ) همسان‌سازي انتظارات فردي كاركنان بااهداف سازماني (Levine, 1997).
در
اين سازمانها، به‌خاطر ماهيت عملكرد ـمحور آنها، غالبا برخي مشخصه‌هاي
تشويقي‌عملكرد اعمال و ترويج مي‌شود. اين مشخصه‌هاعبارت‌اند از:
- وضوح اهداف، مقاصد و اولويتهاي سازماني
- گفتگوي صريح و دوجانبه بين سرپرستان وكاركنان آنها
- تصميم‌گيري مشترك به‌وسيله سرپرستان وزيرمجموعه
- ايجاد خسارت مخاطره كردن بدون ترس ازشكست
- ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه‌مدت براي‌توليد و نياز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌اي‌كاركنان
- تعهد سازماني پايدار در جهت پاداش‌دهي به فعاليتهاي برتر در محل كار (Robertson, 1995).
اصول مديريت عملكرد
در سازمانهاي دانشگر، اصول
مشخصي را بايد به‌عنوان مبناي مهندسي مجدد و تحولات نوآورانه‌مديريت
عملكرد دنبال كرد. اين اصول‌عبارت‌انداز:
- مديريت عملكرد به‌عنوان نوعي فرايند اساسي‌كسب و كار
- قدرت حاصل از تبادل اطلاعات و داشتن‌اطلاعات مشترك
- قايل شدن نوعي توجه فراتر از قابليت‌سودآوري به ارزشها
- يافتن پاسخ خاص براي هر مسئله (Davis, an_d Lan_da, 1999).
در اين سازمانها، ديگر عوامل موفقيت فرايندمديريت عملكرد به‌قرار زير است:
- حمايت مديريت ارشد از فرايند مديريت‌عملكرد
- نقش بارز مديريت ارشد در طراحي و اجراي‌فرايند
- آمادگي سازماني و ابراز تعهد مديريت نسبت به‌تغيير فرايند، در صورت لزوم
- همسويي و يكپارچگي نظام مديريت عملكردبا ديگر نظامهاي سازماني
- دخالت و درگيري كاركنان در فرايند
- كارآموزش مناسب براي اجراي مطلوب فرايند
- متناسب ساختن روشهاي اجراي مديريت‌عملكرد، به نحوي كه هم با نيازهاي كاركنان‌وهم با اهداف و مقاصد سازمان سازگار باشند.
- ارزشيابي عملكرد سازمان به جاي عملكرد افراد(Thomas, an_d Petrini, 1995).
يكي از نتايج فرايند موفق مديريت عملكرد،توانمندسازي كاركنان
است كه به جاي استقلال ياوابستگي كارمند، در صدد حصول همبستگي
بين‌كاركنان و بستگي گروهي آنهاست. توانمندسازي‌كاركنان شالوده‌اي
است كه بر مبناي آن كيفيت‌توليدات و خدمات به مشتريان را مي‌توان
به‌طورمستمر بهبود بخشيد. ايجاد يك فرهنگ و فضاي‌توانمندساز و نيرومند
هم تكاملي (زمانبر ومرحله‌اي) و هم انقلابي است (ضمن
مرحله‌اي‌بودن، گامهاي نهايي در جهت واژگوني وضع‌موجود برداشته
مي‌شود).
براساس نكات مثبتي كه تاكنون درباره‌نظامهاي مديريت
عملكرد ارائه شده است. اين‌نظامها مي‌توانند اعتبار والايي را به
سازمانهاارزاني دارند. با اين وصف، غالب اين نظامهااينگونه عمل
نمي‌كنند. به عبارت ديگر، اين‌نظامها اگر به‌گونه‌اي اثربخش اعمال
شوند به "منبع‌فايده" يا پديد آورنده ارزش افزوده مبدل مي‌شوندو در
غير اين صورت، به صورت "منبع هزينه" ياسربار غير ضرور در مي‌آيند.
به بيان روشنتر اگريك نظام مديريت عملكرد، عملكرد فرد را بهبودنبخشد
و به عملكرد سازماني پيشرفته منجرنشود، به خاطر زمان و منابع مصرف
شده درطراحي و اجراي آن، يك "منبع هزينه" تلقي‌مي‌شود. نكته ديگر
اينكه بعضي سازمانها به اين‌نكته آگاهي ندارند كه آيا نظام مديريت
عملكردآنها منبع هزينه است يا منبع سود، زيرا آنان ابعاداقتصادي خود
نظام را مورد سنجش قرار نمي‌دهندو اين نظام به يك نظام تشريفاتي
مبدل مي‌شود.برخي كاستيهاي نظامهاي مديريت عملكردعبارت‌اند از (Egan,
1995):
- اغلب نظامهاي مديريت عملكرد به جاي ذات‌و جوهر، نوعي عرض و پيش پا افتادگي به‌همراه دارند.
- نظامهاي مديريت عملكرد را معمولامعادل‌نظامهاي ارزيابي عملكرد گرفته‌اند.
- نظامهاي عملكرد را بعضا به جاي يك‌نظام‌توسعه‌اي، نظام نظارت تحميلي تلقي‌كرده‌اند.
- بسياري از سرپرستان مهارتهاي لازم براي‌مديريت يا بهبود بخشيدن عملكرد را ندارند.
- اغلب گامهاي مديريت عملكرد ازنوعي‌رويكرديكنواخت و نامناسب بهره مي‌گيرند و سرانجام
- در اغلب سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنهاواحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام‌مديريت عملكرد محسوب مي‌شوند.
فرايند مديريت عملكرد
به‌منظور تمركز بر نقاط
ضعف كاركنان و تاكيدجامع بر نقاط قوت آنان، فرايند مديريت عملكردرا
بايد يك فرايند چرخه‌اي تلقي كرد. اين فرايندجامع با برنامه‌ريزي
عملكرد آغاز مي‌شود كه خودشامل دو بخش است:
الف) تعريف نقشها و
مسئوليتهاي كاركنان ومعيارها و انتظارات عملكرد. اين گام
مي‌تواندكاركنان را از نحوه مشاركت آنان در راهبرد سازمان‌آگاه كند.
ب) تدوين و تعيين اهداف مشخص براي‌كاركنان، اين كار بايد بر مبناي وظايف ومسئوليتها و تكاليف خود آنان تدوين شود.
هردو
بخش اين برنامه ريزي عملكرد (تعريف‌نقشها و مسئوليتها و تعيين
اهداف) در مرحله‌نخست، از سوي سرپرستان و با داده‌هاي كاركنان‌به‌طور
مشاركتي انجام مي‌گيرد. در مرحله دوم،سرپرست و كارمند براي تحقق
اهداف تعريف‌شده، راهبردهايي را تدوين مي‌كنند. در مرحله‌سوم،
سرپرست و كارمند درباره روشي تصميم‌مي‌گيرند كه سرپرست براي پيگيري
و نظارت برپيشرفت كارمند مورد استفاده قرار مي‌دهد وسرانجام، در
مرحله چهارم، سرپرست از طريق‌نظارت بر عملكرد كارمند و فراهم كردن
بازخورداصلاحي يا در صورت لزوم تغيير انتظارات، به‌هدايت وي مبادرت
مي‌كند. هدايت و ارائه‌بازخورد، يك ارتباط مرتبط با عملكرد مستمر
بين‌سرپرست و زيردستان اوست كه عملكرد مطلوب‌را تشويق و زيردستان را
در اصلاح گامهاي‌نارسايشان كمك مي‌كند. بنابراين، هدايت، اساس‌فرايند
مديريت عملكرد محسوب مي‌شود.
تعليم و هدايت بايد با بحث درباره
عملكرد ومقايسه اينكه چگونه انتظارات مورد توافق درجلسه
برنامه‌ريزي را برمي‌آورد، بر تقويت ارتباطبين كاركنان و سرپرستان
تاكيد ورزد. تعليم وهدايت به عنوان يك ارتباط آزادانه و مستمر،ضمن
تضمين روزآمد بودن و صحت انتظارات‌عملكرد، بايد از طريق تشويق
كاركنان، تهيه‌دستورعمل لازم و دريافت بازخورد، اعتماد آنان راجلب
كند و كاركنان را با انگيزه و آماده نگهدارد.سرپرستان، در نقش مربي،
زيردستان خود را براي‌ارتقاي دانش خودشان، استفاده مشترك از منابع
ونشر اطلاعات درباره موفقيتها و شكستهاي خود،تشويق و كمك مي‌كنند.
اين كار در خلال جلسات‌هدايت و تعليم صورت مي‌گيرد. در اين
جلسات،كليه وظايف شغلي كاركنان، رويه‌ها و خطمشيهامورد بررسي قرار
مي‌گيرد تا اطمينان حاصل شودكه آنها در عين روشن، معقول و عملي
بودن، ازاهداف سازمان حمايت مي‌كنند، در غيراين‌صورت، مي‌توان در
برنامه عملكرد تغييرات وتعديلاتي به وجود آورد (Madler, Lisa, 1997).
از
آنجا كه موفقيت هر برنامه مديريت عملكردبر ميزان قابليت آن در
اندازه‌گيري عملكرد بستگي‌دارد، سرپرست در مرحله نهايي، عملكرد
كارمندرا طي جلسات زمانبندي شده منظم و متعدد موردبررسي قرار مي‌دهد
تا پيشرفت كار را به‌طورمستمر كنترل كند.
اگر چه مديريت عملكرد،
مفهوم جديدي به‌حساب مي‌آيد، ارزشيابي عملكرد طي چند دهه‌گذشته از
جمله تحسين‌برانگيزترين و جنجالي‌ترين‌خدمات كاركنان و فعاليتهاي
مديريتي بوده وموضوع تحقيقات گسترده قرار گرفته است. مي‌توان‌گفت
كه ارزشيابي عملكرد با مطرح ساختن‌مجموعه‌اي از ديدگاهها و برانگيختن
احساسات‌گوناگون، يكي از پيچيده ترين فعاليتها و فرايندهاي‌مديريت
منابع انساني است. متاسفانه در اغلب‌نظامهاي ارزشيابي به رغم
حاصل شدن پيشرفتهايي‌در فن‌آوري ارزشيابي، اعتبار و روايي آن هنوز
جاي‌بحث دارد. با اين حال در بسياري از سازمانها،ارزشيابي عملكرد،
بخش جدايي‌ناپذير برنامه‌هاي‌مديريت منابع انساني و ابزاري بسيار
كارآمد درتوسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصدمتعدد سرپرستي و
توسعه‌اي، از جمله براي‌ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب
نيازهاي‌سازماني، پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت‌اصلاح يا
تقويت رفتار آنها، تخصيص پاداش وارتقاي شغلي افراد مورد استفاده
قرار مي‌گيرد
(Roberts an_d Pavlak, 1994).
ارزشيابي عملكرد در
تسهيل اثربخشي‌سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني‌تلقي
مي‌شود. نقش ارزشيابي عملكرد، در سالهاي‌اخير، به شدت مورد توجه قرار
گرفته است، زيراطرفداران ارزشيابي عملكرد معتقدند كه يك
نظام‌اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌تواند مزيتهاي زيادي‌براي كاركنان،
سرپرستان و سازمان به‌وجود آورد.اين ارزشيابي، دقيقا، بازخورد عملكرد
مشخصي رابراي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، الزامات‌كارآموزي
كارمند را معين و بحث توسعه وي راتسهيل مي‌كند. بين تصميم‌گيري
كاركنان وعملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌كند و سرانجام‌انگيزش و
بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد
(Longenecker an_d Nycodym,
1996).به‌علاوه، چنانچه فرايند ارزشيابي عملكردسازمان، فرايند
اثربخشي نباشد، اثربخشي هر نوع‌نظام مديريت منابع انساني را
وجه‌المصالحه قرارخواهد داد. داشتن يك نظام و رويه ارزشيابي‌مطلوب
فني، به هيچوجه اثربخشي فرايند ارزشيابي‌سازمان را تضمين نمي‌كند.
اين نكته هم براي‌سرپرستان و هم براي زيردستان آنها نكته‌اي
بسيارحايز اهميت است كه مفهوم و درك مشتركي ازمقاصد و عملكرد فرايند
داشته باشند. آنجا كه‌نيازهاي يكي از دو طرف (سرپرست يا
كارمند)برآورده نشده باشد، اثربخشي فرايند ارزشيابي درمعرض مخاطره
است. به‌علاوه، يك نظام اثربخش‌ارزشيابي مستلزم، آن است كه
سرپرستان علاوه برمهارت لازم در انجام ارزشيابي، شوق و علاقه
انجام‌آن را نيز داشته باشند. اكنون اين مسئله مطرح است‌كه عوامل
نظام ارزشيابي عملكرد اثربخش، بويژه درسازمانهاي دانشگر، كدام‌اند؟
دانش اين عوامل شرطلازم تضمين اثربخشي عملكرد است و در
فرايندتدوين نظام ارزشيابي عملكرد نخستين گام به‌حساب مي‌آيد. اين
دانش مي‌تواند به تحقق اهداف‌فرد و سازمان كمك كند. عوامل اثربخشي
نظام‌ارزشيابي عملكرد عبارت‌اند از:
- وجود طرح نظامي اثربخش كه شامل (1) هدفي‌مشخص، ارزشمند و قابل
فهم براي ارزشيابي‌عملكرد و (2) درونداد گسترده كاركنان وسرپرستان بر
نحوه ارزشيابي باشد.
- اقدامات مديريتي ارزشيابي اثربخش عملكرد،شامل برنامه‌ريزي
عملكرد و بازبيني مستمرعملكرد و ارائه بازخورد به كاركنان درباره
اينكه‌چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند.
- وجود حمايت مؤثر از نظام ارزشيابي‌عملكردي كه سرپرستان را براي
معمول داشتن‌رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين‌رضايت و
رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي‌تشويق مي‌كند.
- پذيرش كاركنان از نظام ارزشيابي عملكردسازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن.
- تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب‌نظام ارزشيابي عملكرد سازمان
- توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكردمطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزشيابي‌عملكرد
- بررسي مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشيابي‌عملكرد (Longenecker an_d Flink, 1997).
ضمن اشاره به اين عوامل مهم اثربخشي‌نظامهاي ارزشيابي عملكرد،
برخي از مشخصه‌هاي نظامهاي مطلوب و نامطلوب را بررسي مي‌كنيم.
الف) ويژگيهاي نظامهاي ارزشيابي عملكرد"مطلوب"
- اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان‌وجود دارد.
- عملكردهاي كاركنان به‌طور كامل و به صورت‌ملموس، اندازه‌گيري و هدايت مي‌شود.
- ارزشيابي عملكرد در فضايي صورت مي‌گيرد كه‌سرپرستان صرفا بر ابعاد منفي عملكرد كاركنان‌تاكيد نمي‌كنند.
- بين فرهنگ سازمان و خط مشيهاي ارزشيابي‌آن نوعي تناسب وجود دارد.
- سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به‌كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان‌در ميان مي‌گذارند.
- اعمال ارزشيابي عملكرد به عهده سرپرستي‌آماده و جدي محول شده است كه دانش كافي‌درباره عملكرد واقعي زيردستان خود دارد.
- ارزشيابي عملكرد رشد حرفه‌اي را تشويق وانتقال فرهنگ آن را تسهيل مي‌كند.
- كاركنان فرصت اظهار نظر درباره مسايل و بحث‌در اهداف و برنامه‌ها را دارند.
- كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع‌مختلف (سرپرستان،
مشتريان، همكاران و...)دريافت مي‌كنند تا از موقعيت خود، در ارتباطبا
عملكرد مورد انتظار، آگاهي كسب كنند.
- خودارزشيابي بخشي از فرايند بازخورد رسمي‌است.
- افزايش پرداختها هم بر مبناي عملكرد فردي وهم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد(Schay, 1993).
ب) ويژگيهاي نظامهاي ارزشيابي عملكرد"نامطلوب"
در
عصر پيشرفتهاي مداوم، دوران ارزش افزوده، عصر انجام فعاليتهاي زياد
با امكانات محدود و بالاخره دوران ارتقاي‌بهره‌وري، داشتن يك نظام
ارزشيابي عملكردنامناسب مي‌تواند نارسايي سازماني عظيمي باشد
(Longenecker, an_d Flink, 1997) از جمله‌ويژگيهاي نظامهاي ارزشيابي
نامطلوب عبارت‌اند از:
- نبود اهداف روشن و تعريف شده
- نبود تعهد و مشاركت مديريت ارشد
- فقدان توجه كافي مديريت نسبت به فرايندارزشيابي عملكرد
- فقدان پاسخگويي ارزشيابي كننده
- تمايل سرپرستان به دست‌ودل‌بازي زياد درارزشيابيها
- فقدان بازبينيهاي ادواري ارزشيابيها (تلقي‌ارزشيابي، به‌عنوان، رويداد سالي يكبار)
- نبود فرصت مشاركت و دخالت كاركنان
- نبود نظام مناسب پاداش مبتني بر عملكرد
- تكيه بر تنها منبع ارزشيابي و نبود فرصت‌ارزشيابيهاي چندگانه (چند منبعي)
- نبود روش‌شناسي كنترل انحراف
- وجود تعصب و انحراف در ارزشيابي
- استانداردهاي مبهم و معيارهاي نادرست‌عملكرد
- نبود حمايت از پيشرفت بهره‌وري، رضايت‌مشتري و كيفيت
- تاكيد بر جنبه‌هاي منفي وضعيت عملكرد
- نارضايي كاركنان از ماهيت غير عيني ارزشيابي‌عملكرد
- آگاهي بر خصيصه‌هاي رفتاري كاركنان به‌جاي‌تاكيد بر نتايج مرتبط با كار
- نبود تبعاتي براي عملكرد ضعيف
- احساس بي‌فايدگي ارزشيابي عملكرد واضطراب‌آور بودن آن
- استفاده از رويكرد "واپس‌نگري" با تاكيد برعملكرد گذشته
- بهره‌گيري از ارزشيابي عملكرد به‌عنوان ابزار"دستوردادن و كنترل كردن"
- بهره‌گيري از ارزشيابي عملكرد به‌عنوان ابزارارعاب كاركنان و اعمال سلطه بر آنان
(Davis, an_d Lan_da, 1999).
تبعات نظام نا مطلوب ارزشيابي عملكرد
متاسفانه
اغلب سازمانها از درك هزينه‌هاي واقعي‌يك ارزشيابي عملكرد نامطلوب
ناتوان‌اند وبنابراين براي حل مشكلات ناشي از آن تلاش‌كافي
نمي‌كنند. اين مشكلات براي كاركنان،سرپرستان و كل سازمان گران
تمام مي‌شود وپاره‌اي از معضلات جدي با تاثيرات نامطلوب برعملكرد را
در سطوح مختلف به‌بار مي‌آورد. ازجمله تبعات نظام نارساي ارزشيابي
عملكردعبارت‌انداز:
- ضمن انگيزه‌زدايي كاركنان، حميت روحي وحمايت آنان از سازمان و بهره‌وري آنان راكاهش مي‌دهد.
- موجب دلسردي كاركنان و سرپرستان مي‌شود وبه روابط كاري آنها صدمه مي‌زند.
- رشد و توسعه كاركنان را سركوب و متوقف‌مي‌كند و رفتار و نگرش منفي را بين سرپرستان‌و كاركنان افزايش مي‌دهد.
- تعارض و رقابت نادرست و غيرسازنده را درميان كاركنان ترويج مي‌كند.
- احساس انزوا و فشار روحي سرپرستان وكاركنان را موجب مي‌شود.
- از كمك واقعي كاركنان به سازمان، مستندات‌نادرستي را به‌دست مي‌دهد.
- به ارتباط ميان عملكرد كاركنان و افزايش‌پرداخت مرتبط با شايستگي آنها آسيب واردمي‌كند.
- راه را براي بروز چالشها و طرح اعتراضهاي‌بالقوه كاركنان هموار مي‌كند.
- اعتبار كلي تلاشهاي مديريت منابع انساني‌سازمان را خدشه‌دار مي‌كند.
- براثربخشي كلي سازمان تاثير منفي مي‌گذارد.
توصيه‌ها
الف) مديريت عملكرد
اگر بنا بر اين
باشد كه كيفيت به بخشي از فرهنگ‌سازماني مبدل شود، ترديدي نيست
كه عمليات‌مديريت عملكرد سازمانها، بويژه سازمانهاي‌برخوردار از
كاركنان دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گيري هرچه مطلوب از همه منابع و
ظرفيتها وابتكارات خود، مستلزم تحول اساسي خواهد بود.بديهي است كه
نظامهاي سنتي مديريت عملكرد،به‌جاي حمايت از تاكيد بر كيفيت
نظام‌مند، بيشتراز برتري و شايستگي فردي كاركنان پشتيباني‌مي‌كنند.
اين رويه بايد متحول شود. بايد نوعي‌چرخش از نظامهاي عملكرد فردي
به نظامهايي‌صورت گيرد كه بر توسعه مهارتها و تواناييهاي‌لازم براي
انجام مطلوب كار تاكيد دارند و ازمسئوليت جمعي حمايت مي‌كنند. در
اين‌سيستمها، ارزشيابيها رقابتي نيست و كاركنان‌به‌جاي تلاش در تحقق
استانداردهاي ازپيش‌تعريف شده، به رقابت با هم نمي‌پردازند
(Bowen an_d Lawler lll, 1992).
- مديريت عملكرد كاركنان دانشگر بايد كمترديوانسالارانه و بيشتر با
توسعه كاركنان نزديك ومرتبط باشد. سرپرستان آنها بايد مديريت
عملكردرا فرايند مستمر بازبيني‌هايي تلقي كنند كه به‌جاي "گذشته" بر
"آينده" تاكيد دارد و در آن واژه‌هاي"گفتگو"، "درك مشترك" و "تعهد
متقابل" واژه‌هاي‌كليدي محسوب مي‌شوند. براي اجتناب از اثرات‌زيانبار
مديريت عملكرد نامطلوب، نظام "گفتگو"بايد بين سرپرستان و كاركنان
برقرار و امكان‌تعامل مداوم آنها فراهم شود.
- سازمانهاي دانشگر بايد به محيط عملكرد -محور تبديل شوند كه در آن
مديران براي به‌حداكثر رساندن رقابت، خلاقيت و بهره‌وري‌كاركنان
راههاي ابداعي و تازه‌اي را جستجومي‌كنند.
ب) ارزشيابي عملكرد
ارزشيابي عملكرد، علي‌رغم
نارساييهاي آن، جزءمهمي از فرايند مديرت عملكرد به حساب مي‌آيدو
نبايد صرفا به دليل اينكه مديريت و بهبودعملكرد كاركنان به‌عهده
سرپرستان است، كنارگذاشته شود بلكه سازمانها بايد با انتقال
ازرويكردهاي نادرست و ناكارآمد سنتي به‌رويكردي مناسب با رويكردهاي
تكاملي توسعه‌سازماني، نظام ارزشيابي نويني ابداع كنند.
سازمانها
بايد به‌جاي اينكه صرفا رفتارها ونتايج عملكرد كاركنان خود را طبق
نظام سنتي(سالي يكبار) ارزشيابي كنند، با واداشتن آنها
به‌برنامه‌ريزي، نظارت و بهبود رفتارها و نتايج موردانتظار، در طول
سال، آنان را در مديريت و بهبودعملكرد و ارتقاي قابليتهايشان ياري
كنند(Levine, 1997).
- در بدو امر هدف از ابداع ارزشيابي عملكرداين بود كه افراد را
براي كسب مهارتهاي خاص وسوق‌دادن عملكرد خودشان در جهت اهداف
ونتايج مهم سازماني تشويق و هدايت كند. هنوز هم‌همين روال حاكم
است. چالش امروز تدوين‌رويكردهاي اثربخشي است كه اين نيازها
واولويتها را برآورده كند.
- ارزشيابي عملكرد سرپرست ـ ساخته سالي‌يك‌بار، شيوه‌اي كهنه،
نارسا و غير اثربخش براي‌مديريت كاركنان محسوب مي‌شود.
به‌عنوان‌مثال، نتايج ضعيف ارزشيابي عملكرد يك كارمندممكن است نه
به خاطر خود او بلكه به خاطرسرپرست ضعيفي باشد كه مي‌بايست كارمند
خودرا در طول سال براي كمك به توسعه و بهبودعملكرد وي زير نظر
مي‌داشت و هدايت مي‌كرد.بنابراين، نظامها و فرايندهاي ارزشيابي
عملكردمعمول در سازمانها بايد به‌طور ادواري مورد تحليل‌قرار گيرد تا
درمورد اصلاح و بهبود و يا كنار نهادن‌آنها تصميم لازم اتخاذ شود. اين
تجزيه و تحليلهابسيار اساسي است، زيرا صرفا آن ارزشيابيهايي‌اثربخش
است كه مي‌تواند به بهبود عملكرد منجرشود و ارزشيابيهاي نامطلوب نه
تنها فايده‌اي دربهبود عملكرد سازمان ندارند، بلكه خسارات جدي‌در
روحيه افراد سازمان را نيز موجب خواهد شد.
- در امر ارزشيابي عملكرد كاركنان دانشگر،به‌جاي منافع كوتاه مدت
سازماني، بايد بر توسعه‌مهارت حرفه‌اي كاركنان، به‌عنوان
سرمايه‌گذاري‌بلند مدت تاكيد كرد. بسياري از سازمانها در انجام‌اين
كارها ناتوان‌اند: الف) دادن مهارتهاي مطلوب‌ارزشيابي به سرپرستان
در جهت تشخيص‌مشكلات عملكرد و ب) تامين منابع حمايتي‌لازم براي
كمك به بازگرداندن و آماده كردن كاركنان‌به استعداد و بهره‌وري
كامل. بنابراين سازمانها بايدآموزش سرپرستان را در ارتباط با
مهارتهاي موردنياز آنان در زمينه‌هاي زير ارتقا بخشند:
- براي ارزشيابي عملكرد زيردستان خود دليل‌روشني داشته باشند.
- زيردستان خود را در يك فضاي مطلوب و درقبال نتايج ارزشيابي عملكردشان به چالش‌وادارند.
- نقش خود را در كمك به زيردستان براي ابرازتوان كامل و تحقق بالاترين سطح ممكن‌عملكرد آنها ارزيابي و بررسي كنند.
- ارزشيابيها را درست، منسجم، منصفانه و به‌طورعيني انجام دهند.
- از ارزشيابي نامناسب عملكرد گذشته زيردستان‌و تعيين انتظارات غير واقعي بر عملكرد آتي‌آنها اجتناب كنند.
- توانايي ارائه بازخورد لازم به زيردستان را درباره‌عملكردهاي مطلوب و نامطلوب داشته باشند.
زيردستان
نيز بايد در فرايند ارزشيابي‌كارآموزي كنند تا اطمينان حاصل شود كه
دانش مورد نياز براي مواجهه با ارزيابي خود رادارند.
آخرين كلام
اين گفته كه "تعهد واقعي نسبت
به كيفيت" به‌اين‌معناست كه در برنامه‌هاي مديريت عملكردكاركنان
بايد اصلاحات مداوم به عمل آيد مي‌توان‌نتيجه گرفت كه سازمانها
نبايد به‌دنبال يك راه‌حل‌سريع باشند، بلكه بايد براي بهبود
مستمربرنامه‌هاي مديريت عملكرد خود درصدد يافتن‌راههايي برآيند كه
بتوانند به‌شيوه‌اي بهتر از شغل‌سازماني خود حمايت كنند و پاسخگوي
نيازهاي‌كاركنان خود باشند.
مرجعها
1. Bowen, D. E. an_d E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human
Resources Manage-ment, Organizational Dynamics, Vol. 21, No4,Spring
1992.
2. Davis, Tom an_d Michael Lan_da, ``A Contrarylook at Employee
Performance Appraisal,Canadian Manager, Vol. 24, No. 3, February1999.
3. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance, People Management, Vol. 1, No.10, May 1995.
4. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations,Public Personnel Management, Vol. 29, No. 1,Spring 2000.
5. Levine, Hermine Z., ``Human Resources,Compensation an_d Benefits Review, Vol. 29, No.4, July/August 1997.
6.
Longenecker, Clinton O. an_d Laurence 5. Fink,``Keys to Designing an_d
Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared,
Journal of Compensation an_d Benefits,Vol. 13, No. 3, November/December
1997.
7. Longenecker, Clinton O. an_d Nick Nykodym,``Public Sector
Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study, Public
PersonnelManagement, Vol. 25, No. 2, Summer 1996.
8. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain an_d the
Performance Management Process, Journal ofEnvironment Health, Vol. 59, No. 9, May 1997.
9. OسNeal, S. an_d M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management, Per-sonnel Journal, Vol. 71, No. 2, February 1992.
10.
Roberts, Gary A, an_d Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel
Professionalan_d Performance Appraisal: Is there aConsensus on the
Characteristics of anEffective Appraisal System, Public
PersonnelManagement, Vol. 25, No. 3, Fall 1996.
11. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization, Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. 75, No. 12, December 1996.
12.
Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in
Performance Management,Public Personnel Management, Vol. 24, No.
2,Winter 1993.
13. Spangenberg, H. H. & C. C.
Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire,
South African Journal ofPsychology, Vol. 27, No. 3, September 1997.
14. Thomas, Rebecca an_d Catherine M. Petrini,``Balancing Act, Training an_d Development,Vol. 49, No. 2, February 1995. |
کلیه حقوق تحت مجوز