کارفرمایان با تمرکز توانایی
های سازمان بر سیاست های کاهش هزینه می توانند زیرکانه به تقویت ارزشی که
به کارکنان فعلی و بالقوه ارائه می کنند، بپردازند و خودشان را در سکوی
پرتاب رشد
رکودها استراتژی شرکت ها را به مخاطره می
اندازند.
با
مشاهده عملکرد بد سازمان و سراشیب شدن منحنی سود به راحتی می توان
ارزشمندترین ویژگی ها را با بی دقتی از دست داد و به روحیه یا جایگاه ذهنی
سازمان در بین متقاضیان بالقوه کار (کارکنان احتمالی) ضربه وارد کرد یا از
مهم ترین برنامه های توسعه و آموزش کارکنان صرف نظر کرد. اما راه بهتری هم
وجود دارد .
کارفرمایان
با تمرکز توانایی های سازمان بر سیاست های کاهش هزینه می توانند زیرکانه
به تقویت ارزشی که به کارکنان فعلی و بالقوه ارائه می کنند، بپردازند و
خودشان را در سکوی پرتاب رشد - آنگاه که شرایط اقتصادی بهبود می یابد -
قرار داده و جایگاه خود را مستحکم کنند .
شرکت ها می
توانند با استفاده از سیاست های کاهش هزینه در دو وجه داخلی و خارجی طوری
به تجدید طراحی مشاغل سازمانی خود بپردازند که موجب درگیر کردن تعداد
بیشتری افراد تحت امر خود شده و بدین وسیله بر جذابیت خود در بین مردم
بیفزایند. سطح مسوولیت، وسعت اختیارات و حوزه کنترلی همگی از متغیرهای
اثرگذار بر رضایت کارکنان به حساب می آ یند .
کاهش سرانه هزینه ها (سرشکن هزینه ها به
تعداد کارکنان) موجب ایجاد انگیزه های قوی برای استفاده بهینه از منابع
موجود می شود.
این اقدام با تجدید طراحی حوزه مسوولیت های
کارکنان و افزایش این حوزه ها با نقش های چالش زای مدیریتی موجب می شود تا
ویژگی های عجیب و غیرقابل انتظاری از توانایی های ناشی از این مشارکت ظهور و
بروز کند .
به
عنوان مثال به رویکرد سیکو سیستمز که به موضوع کوچک سازی در رکود سال 2001
که در آن 8500 فرصت شغلی از بین رفت پرداخته را مورد توجه قرار دهید. سیکو
در این ماجرا به تجدید طراحی نقش ها و مسوولیت ها پرداخت تا بدین وسیله
تنظیمات بین وظیفه ای سازمان را بهبود داده و موجب کاهش موازی کاری ها شود.
هر چه فضای همکاری با چنین اقداماتی بیشتر و بهتر می شد رضایت از محل کار و
خلاقیت کارکنان هم افزایش پیدا می کرد. ابتکاراتی نظیر آنچه سیکو به کار
گرفت زمانی موفقیت آمیز است که شرکت ها بر تجدید طراحی مشاغل و حفظ توانایی
ها و استعدادهای موجود در شرکت در اولین اقدامات خود برای کوچک سازی
متمرکز شوند .
شرکت هایی که در شرایط رکود به دنبال کوچک
سازی هستند علاوه بر تجدید طراحی نقش ها باید از برنامه های پرورشی و
آموزشی به دقت حمایت کنند.
این
موضوع نه تنها برای حفظ روحیه در محیط کار و افزایش خلاقیت در درازمدت از
اهمیت برخوردار است بلکه موجب می شود تا افراد به مهارت های لازم برای
اجرای مشاغل تازه طراحی شده تجهیز شوند و از پس حوزه کنترلی بزرگ تری
برآیند .
شرکت international paper طی رکود دوره
قبلی هیچ گاه از کلاس های آموزشی خود دست نکشید بلکه اداره آن را طی یک
سیاست کاهش هزینه از عوامل خارج از شرکت به عوامل داخل شرکت (مدیران ارشد)
واگذار کرد.
این
رویکرد نه تنها موجب کاهش هزینه ها شد بلکه به خاطر درگیر شدن مدیران ارشد
در این برنامه ها به کوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصمیم گیری در سازمان
انجامید .
شرکت آی بی ام نیز به همین منوال برنامه های توسعه،
پرورش و آموزش کارکنان خود را در شدیدترین چالش های این شرکت طی نیمه دوم
دهه 1980 حفظ کرد .
این اقدام مصادف با ورودLou Gerstner به عنوان مدیر
ارشد اجرایی و به کارگیری یک استراتژی جدید در شرکت بود اما سرمایه گذاری
تاریخی آی بی ام روی منابع انسانی این شرکت موجب شد گردش کاری موفقی را از
خود بروز دهد .
شرکت ها قبل از آنکه اقدام به اخراج وسیع و
گسترده کارکنان کنند باید از توانایی های مدیریت عملکرد برای شناسایی
بهترها و بهترین ها استفاده کنند.
شرکت
هایی که از کارایی و اثربخشی خوبی در واحد منابع انسانی خود برخوردار بوده و
دارای سازوکارهای اندازه گیری عملکرد کارکنان باشند به بهترین وجه خواهند
توانست از عهده این تصمیم گیری پرسنلی برآیند. این شرکت ها همچنین باید خود
را به ملاحظات استراتژیک نیز تجهیز کنند .
آنان باید ارزیابی کنند که
امروز کدام توانایی ها قادر خواهد بود ارزش تجاری و کسب و کار را به پیش
برده و نیز کدام استعدادها آن را از اکنون تا سه سال دیگر به پیش خواهد برد
مضافاً اینکه کدام قابلیت ها فعلاً در دسترس و کدام یک از آنها در آینده
مورد نیاز است (با توجه به این واقعیت که تا دو سال دیگر تعداد فارغ
التحصیلان MBA جدیدی نیز موجود خواهند بود).
شرکت
ها همچنین باید توجه داشته باشند که چه مدت چه نوع استعدادهایی قابل
جایگزینی یا قابل پرورش هستند به طور مثال تعداد مهندسان برق در شرایطی که
این تخصص به علت بازنشستگی دست اندرکاران آن طی سال های آتی با N مقدار
کمبود مواجه خواهد بود. مدیریت عملکرد با پاسخ به پرسش های مهم
استراتژیک به خوبی از کاهش اثرات منفی کوچک سازی باخبر است و بدین وسیله به
تقویت آخرین تراز مالی می پردازد و کمک می کند تا بهترین افراد شرکت را
شناسایی کند تا آنان به راحتی از دست نروند .
شرکت هایی که برای کاهش هزینه به تعدیل
نیرو می پردازند، باید مصرانه به اثرات این تلاش ها بر روحیه افراد داخلی و
حیثیت شرکت در ابعاد خارجی، توجه وافر داشته باشند. اگرچه
برندهای قوی از قدرت بازسازی بالایی برخوردار هستند اما تجدید قوای یک
برند با فرهنگ سازمانی صدمه دیده، کار ساده ای نیست. روش هایی که
بسیاری از شرکت ها برای کوچک سازی خود اتخاذ می کنند، ناگزیر تاثیر منفی
فراوانی بر کارایی، روحیه، انگیزه افراد به جا مانده در سازمان باقی می
گذارد. این موضوع همچنین موجب افزایش استعفای کارکنان توانایی که دارای
عملکرد بالا هستند، خواهد شد و نیز قدرت شرکت در جذب استعدادهای قوی و
نیروهای انسانی توانا را کاهش خواهد داد زیرا کارکنان همیشه با این سوال
دست به گریبان خواهند بود که اشتغال در این شرکت تا چه اندازه با ناامنی
شغلی مواجه است .
عکس العمل نسبت به این پیامدها نیازمند
خلاقیت است.
شرکت
سیکو در سال 2001 طرح های سخاوتمندانه کمک به متقاضیان کار برای آن دسته
افرادی که اخراج کرده بود را ارائه کرد. این شرکت با این طرح ها به اجرای
برنامه ای دست زد که به پرداخت یک سوم از حقوق به علاوه مزایا و امکان خرید
سهام، برای کسانی که حاضر بودند، برای یک سازمان خیریه یا انجمن محلی
فعالیت کنند، منجر می شد، اقدامات حمایتی از این دست، با تلاش برای ایجاد
احساسی بهتر در بین کارکنان تعدیل شده این شرکت و درک این موضوع برای
کارکنان موجود که سیکو به کارکنان خود متعهد است به حفاظت از برند سیکو
انجامید. نتایج این اقدامات قابل اندازه گیری بود: رضایتمندی کارکنان
افزایش یافت و این شرکت در مجله فورچون در جایگاه بهتری در بین «بهترین
شرکت ها برای کار کردن » قرار گرفت .
برند
قوی کارفرما برای شرکت هایی که دارای رویه استخدام گزینشی هستند، حتی
زمانی که شرکت در پی کاهش هزینه های پرسنلی در جاهای دیگر هست نیز اهمیت
دارد. استفاده از اقدامات دیگر شرکت ها در تعدیل نیرو و کوچک سازی این فرصت
را فراهم می آورد تا استعدادها و توانایی های خوبی که از دیگر شرکت ها
اخراج شده اند را استخدام و به تیم نیروی انسانی خود افزود.
تحقیقات حاکی از آن است که اگرچه استخدام
ها در دوران رکود کم شده یا کاملاً قطع می شود اما کیفیت کارکنانی که در
این دوره به استخدام درمی آیند از سطح بالاتری برخوردار است.
فرصت های
پیدا کردن و استخدام کردن قابلیت ها و استعدادهای اخراج شده در دوره رکود
می تواند فرصت های ارزشمندی به حساب آید همانطور که هجوم کوچک سازی در بخش
خدمات مالی موجب می شود تا شرکت های غیرمالی با حجم وسیعی از متخصصان
تحصیلکرده و با انگیزه روبه رو شوند که قبلاً شاید به شرکت ها و صنایعی به
غیر از صنعت قبلی خود هیچ توجهی نداشتند .
برخی از شرکت ها با سرعت عجیبی در پاسخ به
این فرصت های بازار استعدادهای انسانی اقدام کرده اند.
در اواخر
اکتبر 2008 US Internal Revenue Services به راه اندازی یک «نمایشگاه فرصت
شغلی » در منهتن دست زد که متخصصان اخراج شده خدمات مالی را هدف قرار داده
بود . بیش از 1300 نفر در این نمایشگاه حاضر شده و ساعت ها سرپا ایستادند
تا در مورد یک برند جالب جدید تحت عنوان «ثبات شغلی» مطالبی بیاموزند .
کاهش
هزینه غالباً سیاستی است که طی رکود به منظور اطمینان از عملکرد مقرون با
سود شرکت در حال و قدرت رقابتی شرکت در آینده، الزامی است و توصیه می شود
شرکت ها به جای تعطیل تمامی فعالیت های استخدامی و برنامه های پرورش و
آموزش کارکنان بهتر است از این دوره فرصت زا به منظور ارتقای توان و
استعداد نیروهای انسانی سازمان خود بهره جسته و نیز از بهتر درگیر کردن
نیروهای موجود، استفاده کنند.
این بدان معنی است که درصدی از منابع مالی
به دست آمده ناشی از تلاش های کاهش هزینه به سرمایه گذاری مجدد اختصاص
داده شود.
به
عنوان مثال استخدام گزینشی و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی در تلاش
برای حفاظت از فرهنگ سازمانی و تجدید طراحی مشاغل به نحوی که به درگیر
کردن بیشتر کارکنان باقیمانده با اهداف سازمان بینجامد، است .
کلیه حقوق تحت مجوز