تعريف سازمان:
گروهي متشکل از دو يا چند تن که در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يکديگر همکاري مي‌کنند.
انواع سازمانها:
1. سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي
2. سازمانهاي توليدي و خدماتي
3. سازمانهاي دولتي و خصوصي
• سازمانهاي انتفاعي:
سازمانهايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل مي‌شوند.
• سازمانهاي غير انتفاعي:
اين سازمانها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل مي‌شوند مانند اتحاديه‌هاي کارگري و انجمن‌هاي مذهبي.
• سازمانهاي توليدي:
اين سازمانها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده مي‌کنند.مانند کارخانه‌هاي توليد کفش و تلويزيون.
• سازمانهاي خدماتي:
اين نوع از سازمانها خدمات ارائه مي‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.
• سازمانهاي دولتي:
اين نوع سازمانها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمانهاي خصوصي:
اين نوع سازمانها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش دولتي کنترل مي‌شوند.
• تعريف مديريت:
فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر کار اعضاي سازمان و
کاربرد کليه منابع قابل دسترسي براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده سازمان.
• انواع محيط سازماني:
2)محيط خارجي:
مواد اوليه
پول
انرژي
اطلاعات
نيروي انساني
1)محيط داخلي:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران
• انواع مديران:
2) ازنظر فعاليتهاي سازماني:
مديران وظيفه اي
مديران عمومي
1) از نظر سطح سازماني:
مديران عملياتي
مديران مياني
مديران عالي
تعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي
• مديران عملياتي(خط اول):
مديران در اين سطح مستقيما مسئول توليد کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مديران مياني:
اين مديران به طور مستقيم به مديران رده بالا گزارش مي‌دهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.
• مديران عالي:
گروه کوچکي از مديران را تشکيل مي‌دهند. واين مديران اهداف، خطمشيها و راهبردهاي سازمان را تشکيل مي‌دهند.
تعاريف مديران وظيفه‌اي و مديران عمومي:
• مديران وظيفه‌اي(تخصصي) :
کارکناني با مهارتهاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.
• مديران عمومي:
مسئول کليه وظايف و فعاليتهايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان انجام مي‌شود مانند توليد، بازاريابي و امورمالي.
مهارتهاي مورد نياز مديران:
1)مهارتهاي ادراکي
2)مهارتهاي انساني
3)مهارتهاي فني
• مهارتهاي ادراکي:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد که سازمان را به صورت يک کل در نظر بگيرد
و روابط متقابل بخش‌هاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير هر قسمت در کل سازمان
را پيش‌بيني کند.
• مهارت هاي انساني:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر
با آنها کار کند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.
• مهارتهاي فني:
اين مهارت‌ها به معني توانايي به کار بردن ابزار، شيوه‌ها و دانش مورد نياز براي اجراي يک زمينه تخصصي است.
• رابطه بين سطوح مديريت و مهارتهاي موردنياز:
• اصول مديريت در نظريه مديريت اداري
1. تقسيم کار
2. اختيار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهي
5. وحدت جهت
6. الويت منافع عمومي بر منافع فردي
7. جبران خدمات کارکنان
• وظايف مدير:
1)برنامه‌ريزي
2)سازماندهي
3)هدايت
4)نظارت
5)خلاقيت
• تعريف نقش:
نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يک واحد اجتماعي.
• نقشهاي مديريتي
• سير تحول انديشه مديريت:
1)نظريه‌هاي کلاسيک
2)نظريه‌هاي نئوکلاسيک
3)نگرش کمي مديريت
4)نگرش سيستمي
5)نگرش اقتضايي
6)جنبش جديد در روابط انساني
• نظريه‌هاي کلاسيک
1)مديريت علمي
2)مديريت اداري
3)مديريت بوروکراتيک
• هدف نظريه مديريت علمي:
تعريف جنبه‌هاي مختلف رابطه ميان ماشين –کارگر. براي رسيدن به اين هدف،
بجاي تاکيد بر روش‌هاي سنتي کار، مجموعه‌اي از مشاغل کارگري را تحليل
وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام کار را نيز مطالعه کردند.
• شعار مديريت علمي
انتخاب بهترين روش براي انجام هر کار
• شيوه‌هاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستي تخصصي
انگيزه‌هاي فردي
• اصول مديريت علمي:
1)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء کار
2)گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان
3)همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
4)تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان
• در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز:
1)فعاليتهاي فني
2)فعاليتهاي بازرگاني
3)فعاليتهاي مالي
4)فعاليتهاي امنيتي
5)فعاليتهاي حسابداري
6)فعاليتهاي مديريتي
• طبق نظريه مديريت اداري تواناييهاي لازم براي مديران بر اساس فعاليتهاي شش‌گانه عبارتنداز:
تواناييهاي عام شامل فعاليتهاي شش‌گانه
تواناييهاي خاص مديريت
تواناييهاي فني و تخصصي
• مشخصات مديريت بوروکراتيک:
قوانين و مقررات
غيرشخصي بودن
تقسيم کار
ساختار سلسله مراتبي
تعهد براي کار مادام‌العمر
ساختار اختيار
منطقي بودن
• تعريف اختيار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.
• اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي‌کند:
اختيار سنتي
اختيار شخصيتي
اختيار عقلايي-قانوني
• نهضت روابط انساني(نظريه نئوکلاسيک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاري
• نتيجه‌گيري از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي‌شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعي گروه همکاران بيشتر از تشويق و کنترل متاثر مي‌شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي مي‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
• نهضت روابط انساني مبلغ انديشههاي زير شد:
1)حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود.
2)هدفهاي کارکنان بايد درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مديريت و تصميم‌گيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.
4)با تغيير در ساختار سازمان امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.
5)اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود.
• نگرش کمي مديريت:
1. علم مديريت
2. مديريت عملياتي
3. سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
• نگرش سيستمي:
اين نگرش تقريبا از سال 1960 به بعد در مديريت مرسوم شد . طرفداران اين
نظريه معتقدند که نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن مفاهيم و
نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است.
• عناصر کليدي در نگرش سيستمي:
1. تعريف سيستم
2. سيستمهاي فرعي
3. سيستمهاي باز و بسته
4. مرز سيستم
5. هم‌افزايي
6. جريان
7. بازخورد
• تعريف سيستم:
مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را تشکيل مي‌دهند و نقش معيني ايفا مي‌کنند.
• سيستمهاي فرعي:
اجزايي که کل سيستم را مي‌سازند سيستمهاي فرعي مي‌نامند.
• سيستمهاي باز و بسته:
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده مي‌شود.
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده مي‌شود.
• مرز سيستم:
هر سيستمي مرزي دارد که آن را از محيط اطرافش جدا مي‌کند.
• بازخورد:
کليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.
• هم‌افزايي:
يعني اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزاي تشکيل دهنده آن است.
• نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)
اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.
• متغيرهاي اقتضايي:
1)الزامات محيط خارجي سازمان
2)فناوري
3)افرادي که براي سازمان کار مي‌کنند
• تصميم‌گيري:
انتخاب يک راه از ميان راههاي مختلف و در حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.
• خط‌مشي:
خط‌مشي ها راهنماي تصميم‌گيري‌اند و چارچوب وسيعي را ايجاد مي‌کنند که مديران بايد در محدوده آنها تصميم هاي آتي را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شيوه‌هاي مشخص،يا گامهايي معين را براي اجراي فعاليتهاي آينده تعيين مي‌کنند و راهنماي عمل‌اند.
• قوانين:
اقدامات الزامي ويژه اي را معين مي‌کنند(بايدها و نبايدها).
• فرآيند تصميم‌گيري:
1-تعريف مسئله
2-ارزيابي راه‌حلها
3-اتخاذ تصميم(انتخاب راه‌حلها)
4-اجراي تصميم
5-ارزيابي نتايج
• انواع مسئله:
1-خوش ساختار
2 - بدساختار
• انواع تصميمات:
1-برنامه‌ريزي شده
2-برنامه‌ريزي نشده
• رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني
• شرايط محيطي تصميم‌گيري:
1. اطمينان
2. مخاطره
3. عدم اطمينان
4. ابهام
شرايط تصميم‌گيري
• شرايط اطمينان:
در شرايط اطمينان مديران درباره يک مسئله،راه‌حلهاي جايگزين و نتايج
احتمالي آن راه‌حلها کاملا آگاهي دارند، بنابراين مي‌توانند وقايع موثر بر
آنها يا نتايج آنها را نظارت کنند.
• شرايط مخاطره:
مدير مسئله‌اي را مي‌شناسد، اطلاعات کافي براي شناخت راه‌حلهاي ممکن در
اختيار دارد و براساس اين اطلاعات احتمال کسب نتيجه مطلوب از هر راه‌حل را
تخمين مي‌زند.
• روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره:
1)يک راه از ميان راههاي ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي شود.
3)هر يک از نتايج در احتمال وقوع شرايط محيطي آن ضرب شود.
4)نتايج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه انتخابي در مرحله(1)به دست آيد.
5)مراحل (1) تا (4)براي بقيه راههاي ممکن تکرار شود.
6)اکنون راه‌حلي که بالاترين ارزش مورد انتظار(براي سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابي برگزيده شود.
• مثالي از تصميم‌گيري در شرايط عدم مخاطره:
مديريت يک فروشگاه متوجه اين موضوع شد که سوددهي فروشگاه جديد در ده سال
آينده با افزايش جمعيت در محلهاي مورد نظر مرتبط است و اين عاملي است که
تعيين آن از حيطه قدرت سازمان خارج است.
• در شرايط عدم اطمينان از سه شيوه مي‌توان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان
• حداکثر حداکثرها:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راههاي ممکن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب مي‌شود.
• حداکثر حداقلها:
در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض مي‌شود که براي راه‌حلهاي ممکن بدترين
نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراين بايد به عنوان
بهترين تصميم، بهترين را از ميان بدترينها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان:
در اين شيوه به علت نبود اطلاعات کافي، احتمال براي وقوع شرايط مختلف
يکسان فرض مي‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد.
تعريف مدل:
مدل الگويي است که از واقعيت گرفته شده‌است و روابط بين متغيرها را نشان
مي‌دهد و مي‌توان از آن براي پيش بيني در تصميم‌گيري استفاده کرد.
• مدلهاي تصميم‌گيري:
1)مدل کلاسيک
2)مدل اداري
• مدل کلاسيک:
مدل کلاسيک بر اين فرض استوار است که نگرش مديران در تصميم‌گيري عقلايي و
عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ مي‌کنند که به نفع
سازمان است.
• براساس مدل کلاسيک مديران بايد هنگام تصميم‌گيري موارد ذير را رعايت کنند:
اطلاعات کاملي درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصميم‌گيري را به روشني تعريف کنند.
کليه راه‌حلها را براي حل مسئله بشناسند.
کليه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوري کنند.
نتايج کليه راه‌حلها را به طور عقلايي ارزيابي کنند.
• انواع مدل اداري تصميم‌گيري:
1)عقلانيت محدود
2)رضايت‌مندي
• عقلانيت محدود:
مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري، حفظ و تحليل حجم
زيادي از اطلاعات، توانايي کافي براي اتخاذ تصميمهاي کاملا عقلايي ندارد.
• رضايت‌مندي:
انتخاب بهترين راه‌حل در شرايط موجود نه بهترين و عاليترين راه‌حل.
• ابزارهاي تصميم‌گيري:
1)ماتريس سود
2)تحليل نقطه سر به سر
3)درخت تصميم
• ماتريس سود(ماتريس تصميم‌گيري):
يکي از ابزارهاي کمي است و نتايج احتمالي دو يا چند راه‌حل را که با توجه
به شرايط متفاوت آينده مي‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه مي‌کند.
• مثالي از ماتريس سود:
مالک يک کارخانه نان ماشيني براي گسترش حيطه کار خود مي‌خواهد تصميم بگيردکه:
1)يک کاميون براي تحويل نان بخرد.
2)دو کاميون براي تحويل نان بخرد.
3)سه کاميون براي تحويل نان بخرد.
• راه‌حلهاي ارائه شده
600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/
• تحليل نقطه سر به سر:
رابطه بين ميزان توليد، و هزينه درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان
مي‌دهد و به مدير امکان مي‌دهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و
هزينه‌ها برابرند.
• پيش دانسته‌هاي تحليل نقطه سر به سر:
هزينه ثابت:
شامل هزينه‌هايي است که بدون توجه به ميزان توليد همواره وجود دارد مانند: هزينه‌هاي اداري، اجاره.
هزينه متغير:
هزينه‌هايي که مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد مانند: هزينه مواد اوليه.
• مثال:
اگر هزينه ثابت توليد کالايي 5000 ريال و فروش واحد آن 20 ريال و هزينه
متغيير براي هر واحد از آن 10 ريال باشد تعداد کالا و ميزان فروش را در
نقطه سر به سر به دست آوريد.
• درخت تصميم:
ابزاري تحليلي است که نتايج منطقي هزينه‌ها و راه‌حلهاي مربوط به راه‌حل را از راه ترسيم تصوير مي‌کند.
• مزاياي تصميم‌گيري گروهي:
1)فراهم کردن اطلاعات بيشتر و کامل‌تر
2)ايجاد راه‌حلهاي بيشتر
3)پذيرش بهتر يک راه‌حل
4)افزايش مشروعيت
• معايب تصميم‌گيري گروهي:
1)صرف وقت بيشتر
2)تسلط اقليت
3)فشار براي هماهنگي
4)مسئوليت مبهم
• فنون تصميم‌گيري گروهي:
1. طوفان مغزي
2. گروه اسمي
3. فن دلفي
4. ملاقاتهاي الکترونيکي
• طوفان مغزي:
از مشهورترين فنون براي ايجاد خلاقيت است زيرا فن نسبتا ساده‌اي است که
فشارهاي وارد براي هماهنگي در گروه را کاهش مي‌دهد تا ايجاد راه‌حلهاي
تازه به تاخير نيفتد.
• قوانين طوفان مغزي:
1. هيچ عقيده‌اي مورد انتقاد قرار نمي‌گيرد.
2. هر چه عقايد بنيادي‌تر(راديکال‌تر)باشند بهتر است.
3. کميت ارائه عقيده مورد تاکيد است.
4. اصلاح عقايد بوسيله ديگران تشويق مي‌شود.
• روش گروه اسمي:
در اين روش اعضاي گروهي که در موضوع مورد نظر براي تصميم‌گيري صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم مي‌آيند.
• فن دلفي:
در اين روش براي تصميم‌گيري در يک مورد خاص گروهي از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جويا مي‌شوند.
• ملاقاتهاي الکترونيکي:
اين روش جديدترين شيوه تصميم‌گيري گروهي است و روش گروه اسمي را با فناوري پيشرفته کامپيوتر درهم مي‌آميزد.
• مزاياي اصلي ملاقاتهاي الکترونيکي:
1. گمنامي
2. درستکاري
3. سرعت
• تعريف برنامه‌ريزي:
تعيين ماموريت سازمان، مشخص کردن هدفها و پديد آوردن برنامه‌هاست.
• تعريف ماموريت سازمان:
تصويري استوار و بلند مدت از وضعيت آينده سازمان.
• هدفهاي سازماني:
منابع و تلاشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت مي‌کند.
ابعاد برنامه‌ها:
• بعد سطح
برنامه‌هاي راهبردي برنامه‌هاي راهکاري برنامه‌هاي عملياتي
• بعد زمان
بلند مدت ميان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:
برنامه‌هاي فراگير برنامه‌هاي محدود به بخش
• بعد استمرار
برنامه‌هاي هميشگي برنامه‌هاي يکباري
انواع برنامه‌ريزي:
• برنامه‌ريزي غيررسمي
• برنامه‌ريزي رسمي
• ويژگي‌هاي خط‌مشي:
1)صراحت و وضوح
2)قابليت اجرايي
3)قابليت انعطاف
4)جامعيت
5)هماهنگي
6)مستدل بودن
7)از قوانين قابل تفکيک باشد
8)مدون و مکتوب باشد
• انواع خط‌مشي:
1)خط‌مشي‌هاي اساسي
2)خط‌مشي‌هاي کلي
3)خط‌مشي‌هاي واحدي
• مسئوليت برنامه‌ريزي :
• متخصصان برنامه‌ريزي
• گروه ضربت برنامه‌ريزي
• بر عهده خود مديران
• انواع هدف‌گذاري:
هدف‌گذاري سنتي
هدف‌گذاري بر مبناي هدف
• ابزارهاي برنامه‌ريزي:
• پيش‌بيني
برآورد شرايط يا رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زماني
فرآيندي براي تنظيم فهرستي از جزييات فعاليتهايي که بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پيش‌بيني:
1. پيش‌بيني اقتصادي
2. پيش‌بيني فني
3. پيش‌بيني روند اجتماعي
4. پيش‌بيني فروش
• جداول زماني:
• نمودار گانت
اين نمودار معمولا در برنامه‌ريزي پروژه به کار مي رود و فعاليتهاي
مختلف،زمان لازم و وضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه مورد نظر نشان مي‌دهد.
• فن بازنگري و ارزيابي برنامه(پرت)
نمودار گردش کاري است که توالي فعاليتهاي مورد نياز براي تکميل يک پروژه را نشان مي‌دهيد.
• براي استفاده از شبکه پرت مدير بايد:
1)فعاليتهايي که بايد اجرا شوند را معين کند.
2)توالي فعاليت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نياز براي تکميل هر فعاليت را تعيين کند.
4)شبکه را ترسيم کند.
5)بلندترين مسيري را که در شبکه براي تکميل پروژه وجود دارد را معين کند.
تعاريف کليدي در شبکه پرت:
• رويداد:
نشانگر آغاز و انجام يک فعاليت است.
• فعاليت:
اجزاي اصلي تشکيل دهنده يک برنامه يا يک پروژه است.
• مسير بحراني:
مسيري که از اولين رويداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نياز دارد.
• سازماندهي:
فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت اهداف مشترک.
• تعريف ساختار سازماني:
چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي‌کنند.
• اهداف ساختار سازماني:
1)جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط
2)توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر
3)تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري
• ويژگي‌هاي ساختار رسمي:
1) حالت آرماني دارند.
2) داراي ماهيت غير شخصي مي‌باشد.
3) روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي کارکنان تشريح مي‌شود.
• ويژگي هاي ساختار غيررسمي:
1) بيانگر حالت واقعي است.
2) ماهيت سازمان غير رسمي شخصي است.
3) مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي کارکنان توضيح مي‌دهد.
• انواع نمودار سازماني:
1) نمودارهاي هرمي
2) نمودارهاي افقي
3) نمودارهاي دايره‌اي
• کاربرد نمودارها:
1) نمودارهاي سازماني تصوير خلاصه‌اي از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمايي براي کارشکافي، تنظيم شرح و مشخصات
مشاغل، ارزيابي مشاغل، تعيين مشخصات مديريت سازمان و نيازهاي آموزشي
استفاده مي‌کنند.
4) راهنماي افراد خارج از سازمان هستند که مي‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدوديتهاي نمودار سازماني:
1) نمودارهاي سازماني الگويي ايستا از فرآيند و موقعيتهاي پويا ارائه مي‌دهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان مي‌دهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغييرات سازماني کهنه و منسوخ مي‌شوند.
4) روابط رسمي و مجاري ارتباطي که در نمودارها نشان داده مي‌شوند غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي مي‌شوند.
• تعريف واحدسازي:(گروه بندی)
واحدسازي ترتيبي است که در آن مشاغل و فعاليتها در گروههاي منطقي
دسته‌بندي و هر گروه در بخش و واحد بزرگتري ترکيب مي‌شود تا کل سازمان را
شکل دهند.
• واحدسازي وظيفه‌اي:
• اساسي براي گروه‌بندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي مرتبط‌اند مانند:
1. بازاريابي
2. امور مالي
3. عمليات
4. منابع انساني
• مزايا واحدسازي بر اساس وظيفه:
1) روشي منطقي و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترين راه ايجاد اطمينان است.
3) از اصل تخصص پيروي مي‌کند.
4) آموزش را آسان مي‌کند.
5) وسايلي را براي کنترل شديد در سطح بالاي سازمان تدارک مي‌بيند.
• معايب واحدسازي بر اساس وظيفه:
1) واحدسازي وظيفه اي بر هدفهاي کلي سازمان تمرکز دارد.
2) تطبيق سريع سازمان را با تغييرات محيطي دشوار مي‌کند.
3) موجب محدود شدن تخصصها مي‌شود.
• واحدسازي بر اساس محصول:
در اين واحدسازي مشاغل بر طبق کالاها و خدماتي که ارائه مي‌دهند گروه‌بندي مي‌شوند.
• مزاياي واحدسازي بر اساس محصول:
1) از سرمايه تخصيص داده شده براي محصولي خاص بهتر استفاده مي‌شود.
2) از تخصصها و مهارتهاي نيروي انساني حداکثر استفاده به عمل مي‌آيد.
3) هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفه‌اي را بهبود مي‌بخشد.
4) زمينه آموزش را براي مديران فراهم مي‌کند.
5) موجب تنوع توليد کالا و بهبود ارائه خدمات مي‌شود.
• معايب واحدسازي بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بيشتري با تواناييهاي لازم در مديريت را الزامي مي‌کند.
2) به دليل تکرار خدمات و فعاليتهاي مشابه در واحدهاي مختلف هزينه بيشتري را به سازمان تحميل مي‌کند.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتري براي خريد چند نوع کالا مجبور است به واحدهاي مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز يابند که فعاليتهاي وسيع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازي جغرافيايي يا منطقه‌اي:
منابع بر اساس مکاني که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه
بازار منطقه‌اي که نظام مديريت در آن فعاليت دارد واحدسازي مي‌شود.
• مزاياي واحدسازي جغرافيايي:
1) تشريک مساعي محلي را در تصميم گيريها تشويق مي‌کند.
2) امکان استخدام افراد محلي را افزايش مي‌دهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پيدا مي‌کند.
4) امکان پاسخگويي سريع و کارآمد به شرايط محلي در محلهاي مختلف فراهم مي‌شود.
5) توانايي اداره کارآامد و موثر عمليات پراکنده در حوزه‌اي وسيع ايجاد مي‌شود.
• معايب واحدسازي منطقه اي يا جغرافيايي:
1) کمبود نيروهاي متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخي خدمات در مناطق مختلف.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافيايي گوناگون را به دشواري مي‌توان هماهنگ کرد.
• واحدسازي بر اساس مشتري:
عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع واحدسازي مشتري يا ارباب رجوع است.
• مزاياي واحدسازي بر اساس مشتري:
1) به مزاياي اقتصادي دست مي‌يابد.
2) فناوري تخصصي را به کار مي‌برد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي‌بخشد.
• معايب واحدسازي بر اساس مشتري:
1) ممکن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاهاي مشتريان مشکل کند.
2) به مديران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتريان نياز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههاي مشتريان را همواره خوب تعريف کند.
• واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:
بر فرآيند توليد کالا و خدمات تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي فرآيندي که براي توليد محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزاياي واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) به مزاياي اقتصادي دست مي‌يابد.
2) فناوري تخصصي را بکار مي‌برد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي‌بخشد.
• معايب واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) هماهنگي واحدها دشوار است.
2) مسئوليت سوددهي با مديران سطح بالاي سازمان است.
3) اين شيوه براي پرورش مديران عمومي نامناسب است.
• پيش دانسته هاي الگوهاي جديد واحدسازي:
واحد صف:
واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است.
واحد ستاد:
واحدهايي که وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است .
• انواع ستاد:
1)ستاد عمومي
2)ستاد شخصي
3)ستاد تخصصي
• اختيارات ستاد تخصصي:
1. )مشورتي
2. )خدماتي
3. )نظارتي
4. )وظيفه‌اي
• واحدسازي بر مبناي پروژه:
در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را مي‌توان در قالب پروژه‌ها و
برنامه‌هاي نسبتا مستقلي اجرا کرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.
• سازمان ماتريسي و خزانه‌اي:
سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريسي را بوجود مي‌آورند.
در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانه‌هاي تخصصي قرار مي‌گيرند.
• ساختار سازماني موقتي ويژه(ادهوکراسي)
سازمانها ويژه و موقت، برخلاف سازمانهاي بوروکراتيک،کمتر به ضوابط و قواعد
سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژه‌اي تشکيل مي‌شوند.
• حيطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي‌دهند.
• زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:
1) اصل وحدت فرماندهي
2) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحيطه نظارت:
1) پيچيدگي کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعاليتهاي غيرسرپرستي
6) اولويتهاي شخصي
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.
عدم تمرکز:
يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين‌تر مديريت.
• عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلي سازمان
2)مشتريان سازمان
3)تجانس خط توليد سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان
5)اتخاذ تصميمات سريع
6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان
• تعريف قدرت:
توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانوني
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعريف اختيار:
حقي است که به پستي داده مي‌شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.
• نظريه‌هاي اختيار:
1)نظريه کلاسيک اختيار
2)نظريه پذيرش اختيار
• اصول واگذاري اختيار:
1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي‌کند.
3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.
4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.
5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.
• مزاياي واگذاري اختيار:
1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.
2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود.
3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد.
• تعريف انگيزش:
هر نوع تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها مي‌شود.
• نظريه اي.آر.جي:
1)نيازهاي زيستي
2)نيازهاي تعلق
3)نيازهاي رشد
• نظريه انتظار:
ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري که سر مي زند
×
احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي که تحقق خواهد يافت =
• نظريه تعيين هدف:
وقتي افرادي به شيوه‌اي عمل مي‌کنند که آنان را به سوي هدفهاي روشني که
پذيرفته‌اند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند مي‌داند، در حقيقت
برانگيخته شده‌اند.
• راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان:
1)ارتباط مديريتي
2)نظريه XوY
3)طراحي شغل
4)نظريه تقويت
5)محرکهاي پولي و غيرپولي
• پيوستار رهبري:
1)مدير تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌کند.
2)مدير تصميم را مي‌قبولاند.
3)مدير انديشه‌ها را معرفي و سوالها را مطرح مي‌کند.
4)مدير يک تصميم موقتي را که امکان تغيير دارد مطرح مي‌کند و به زيردستان اجازه مي‌دهد که در فرآيند تصميم‌گيري مشارکت داشته باشند.
5)مدير مسئله را مطرح مي‌کند، پيشنهادها را مي‌پذيرد و سپس تصميم مي‌گيرد.
• چهار سبک رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتي
4)سبک تفويضي
• سبک آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم):
در اين سبک رهبر نقش‌ها را تعيين مي‌کند و به افراد مي‌گويد که چگونه، چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم)
در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايت‌کننده دارد و
دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامه‌هاي مربوط به حمايت از کارکنان را
صادر مي‌کند.
• سبک مشارکتي(وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد):
رهبر و پيروان در اين سبک در تصميم‌گيري مشارکت مي‌کنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.
• سبک تفويضي(وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد)
در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامه‌اي صادر نمي‌کند.
• تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :
توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلي:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ رواني:
تمايل يا انگيزش لازم براي انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانايي دارند و نه مي‌خواهند مسئوليت انجام بعضي از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل‌اند وظايف ضروري کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را که رهبر مي‌خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايل‌اند آنچه را که از آنان خواسته مي‌شود انجام دهند.
• نظريه جايگزينهاي رهبري:
بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگي‌هاي فردي، وظيفه‌اي و سازماني مي
توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملکرد زيردستان
برتري داشته باشند.
• ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:
1)توانايي
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نياز به استقلال
6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان
• ويژگي‌هاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:
1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههاي کاري متحد و منسجم
4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش
5)وجود فاصله فيزيکي بين بالا دست و زير دست
• دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:
1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي‌شود.
2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي‌گيرند.
• تعريف ارتباطات:
ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي‌فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.
• فرستنده يا رمزگذار:
فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و
او آنها را به رمز در مي‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پيام:
اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.
• گيرنده يا رمزگشا:
گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او
مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشايي:
1)گيرنده پيام را درک کند.
2)پيام را تفسير کند.
• انواع ارتباطات سازماني:
1)ارتباطات رسمي:
ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.
2)ارتباطات غيررسمي:
ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.
• انواع ارتباطات سازماني رسمي:
1)ارتباط از بالا به پايين:
در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.
2)ارتباط از پايين به بالا:
در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.
3)ارتباط افقي:
در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي‌يابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:
1)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.
3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.
4)شرح خطمشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.
5)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.
• کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:
1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند
2)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت
3)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها
5)ايجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري
• کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعاليتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ايجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمايت ميان فردي
• کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:
شبکه هاي متمرکز:
اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار مي‌کنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.
شبکه هاي غيرمتمرکز:
اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.
• ارتباط سازماني غيررسمي:
ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي
نمي‌کند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال
مي‌کند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي‌گويند.
• سه خصوصيت عمده شبکه‌هاي غيررسمي:
1)به طور ناگهاني ظاهر مي‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.
2)رياست عالي سازمان نمي‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار مي‌رود.
• چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:
1)شبکه رشته‌اي
2)شبکه تابشي
3)شبکه تصادفي
4)شبکه خوشه‌اي
• شبکه رشته‌اي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)مي‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل مي‌کند.
• شبکه تابشي:
ممکن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفي:
در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تص
کلیه حقوق تحت مجوز