فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، در ۲۰ مارس ۱۸۶۵، در یک خانواده فیلادلفیایی آزادی خواه و طبقه بالا متولد شد. پدرش، لیسانس حقوق و وکیل بود و پول کافی را از وام های مسکن دریافت می کرد و یک کار معمولی نداشت. مادرش یک طرفدار الغای بردگی و طرفدار آزادی زنان بود. او یک ایستگاه راه آهن زیرزمینی برای برده های فراری راه انداخته بود. پدر و مادرش مسیحیان معتقدی بودند که به زندگی ساده اعتقاد داشتند. مسئولیت برای والدین مسئله مهمی نبود، بچه ها در خانواده دیده می شدند ولی به آنها توجهی نمی شد. اعضای خانواده یکدیگر را « تو » خطاب می کردند. تیلور با وجود سن کم، خود کنترلی را آموخت و خدایش او را یاری نمود تا از تضاد با هم سن و سالانش به دور باشد و دعواهای بین آنها را حل کند.

تیلور نوجوانی جالب بود و همیشه در حال شمارش و اندازه گیری چیزها بود تا به بهترین راه را برای انجام یک کار پی ببرد. وقتی دوازده ساله بود کمربندی را برای خودش اختراع کرد تا از خواب او جلوگیری کند و به این امید باشد که از کابوس هایی که دارد دوری بجوید.

تیلور در بیست و پنج سالگی کاری تمام وقت در موسسه استیون در نیوجرسی داشت که توانست مدرک مهندسی اش را در آنجا کسب نماید. تا امروز هیچکس این رکورد را نشکسته است.

موفقیت دیگر او پیروزی اش در مسابقات قهرمانی تنیس لان آمریکا بود. جایی که او از راکت قاشقی شکلش استفاده کرد. راکتی که خود او آن را اختراع کرده بود.

اگر چه او در ریاضیات و ورزش بی نظیر بود و درجه ای از یک دانشگاه خصوصی داشت، تصمیم گرفت که به عنوان یک تعمیر کار ماشین و قالب ساز در شرکت هیدرولیک ورکس در فیلادلفیا مشغول به کار شود.

پس از شاگردی اش در شرکت هیدرولیک ورکس ، به عنوان کارگر معمولی در شرکت میدوال استیل مشغول به کار شد. او کارش را به عنوان یک کارمند فروش آغاز کرد و خیلی زود به یک تعمیر کار ماشین، سرکارگر، سرکارگر حفاظت و نگهداری و مدیر طراح ارتقا یافت. در طول شش سال او به یک مدیر تحقیقات و سپس یک سر مهندس تبدیل شد. در تمام مدتی که او در آنجا کار می کرد، توانست اجزای کار در کارخانه را معرفی نماید. هدف او پیدا کردن کارآمدترین روش برای انجام کارهایی خاص بود. او دقیقا چگونگی انجام کار را مشاهده کرد و سپس مقدار تولید شده را اندازه گیری نمود.

پس از جنگ های داخلی کار تیلور در زمانی که تغییرات صنعتی زیادی در حال شکل گرفتن بود ، جای خود را پیدا کرد. صنایع داخلی از طریق معاملات محلی رشد پیدا کردند: استیل، شیشه ، نساجی و کفش ، کارخانجات کوچکی بودند که به شرکت های بزرگی تبدیل شدند. صاحبان سرمایه با تولید انبوه، ثروتمندتر شدند. اما کارکنان علی رغم تلاش شان پول کمی دریافت می کردند. مشکلاتی مثل بی دقتی، عدم ایمنی ، بازدهی کم و پایداری کارکنان، در کار بوجود آمد. تیور سعی کرد که پاداش های بی فایده ای که مدیریت فکر می کرد مشکلات را حل خواهد کرد، بررسی کند. او معتقد بود که دستمزدها به عنوان پاداش نمی تواند مشکل را حل کند مگر اینکه با کارهای کارآمد که به دقت برنامه ریزی شده هستند و به آسانی آموزش داده می شوند، آمیخته شوند. او پیشنهاد کرد که مدیریت باید بطور مشترک در نقش یک پشتیبان نیز ظاهر شود. « تیلور نه تنها عقایدی قاطع درباره کار و چگونگی مطالعه، سازماندهی و پاداش دهی آن داشت، بلکه مشخص است که چیزهایی درباره تغییر سازمانی نیز می دانسته است».

تیلور معتقد بود که راز پنهان در بهره وری مشکل هر فرد را پیدا می کند، سپس برای افزایش بازده باید حقوق مناسبی به فرد داد. در شرکت میدوال، او از مطالعات زمانی برای برقراری سهمیه های تولید روزانه استفاده کرد. پاداش به کسانی داده می شد که هدف روزانه شان که همان رسیدن به مقدار تولید مشخص شده بود ، را به تحقق برسانند. کسانی که نمی توانستند به هدف خواسته شده برسند، درجه ای متفاوت از حقوق را دریافت می کردند، یک حقوق بسیار پایین تر. تیلور با استفاده از مطالعه زمان، ابزار و کنترل های سیستماتیک، سرکارگری مناسب و طرح ریزی حقوق و دستمزد ، بهره وری را دوبرابر کرد. در واقع او به فرد حقوق پرداخت می کرد نه به شغل.

در سی و هفت سالگی، تیلور مهندس مشاور شد. متاسفانه، او مخالفت افراد در سیستمش را متوجه نشد، سرپرستان و مدیران میانی به کارهای او اغلب اعتراض داشتند. تیلور بیشتر به روش های کاهش هزینه در زمانی که مشکلی برای مشتریان یا تولیدات جدید پیش می آمد، توجه داشت. در شرکت بیرینگ رولر سیموندس ، او بهره وری را با استفاده از تقویت سرعت و دقت، افزایش داد. منتقدان تیلور می گفتند که او مردی بسیار بی رحم بود چرا که برنامه های ابتکاری او باعث می شد که افراد زیادی شغلشان را از دست بدهند. - با اشاره به اینکه جایگزینی او در شرکت سیموندس باعث شد که ۳۵ نفر جای ۱۲۰ نفر را بگیرند.

در عمل تیلور نگرشی خشن و اغلب بی رحمانه را در پیش گرفت تا سرپرستان را در شرکت کاهش دهد. او معتقد بود که اگر به کارکنان به اندازه ارزش شخصی شان پول پرداخت شود، نیازی به اتحادیه ها نخواهد بود.

در مشاوره، مهم ترین مشتری تیلور شرکت Bethlehem Iron بود که بعد ها با عنوان Bethlehem Steel شناخته شد. در سال ۱۹۰۱ ، او و یکی از فارغ التحصیلان استیونس شرکت Bethlehem را مدرن ترین کارخانه دنیا کردند و با بکارگیری برنامه ریزی تولید، درجات تولید متفاوت و سرپرستی کارکردی ، این کارخانه الگویی برای تولید و مهندسی دیگر صنایع شد. از دیگر خدمات تیلور به شرکت Bethlehem در سال ۱۹۰۱ ، تحلیل های زمان واقعی بازده و هزینه های روزانه بود. او با یک سیستم حسابداری مدرن، تعداد کارکنان محوطه را از ۵۰۰ به ۱۴۰ کاهش داد، تولید کارخانه را دوبرابر کرد و هزینه هر تن جابه جایی مواد اولیه را از هشت سنت به چهار سنت کاهش داد. او با موفقیت، تکنیک های صرفه جویی در هزینه را محقق کرد. تیلور و مانسول وایت در زمانی که در شرکت Bethlehem بودند سیستم تیلور-وایت را برای رفع حرارت فلز تنگستن کروم توسعه دادند که شهرتی بین المللی را برای تیلور به ارمغان آورد.

تیلور علی رغم دستاوردهای تحسین برانگیزش، دشمنان زیادی برای خود ساخت. برخی مدیران که صاحب کارخانه نیز بودند، وقتی که تیلور جمعیت محوطه را کاهش داد ، فکر کردند که او Bethlehem جنوبی را از سکنه خالی خواهد کرد. عجیب اینکه، این دقیقا همان چیزی بود که آن ها از تیلور هنگام استخدامش می خواستند، اما هرگز انتظار نداشتند که تیلور این کار را واقعا انجام دهد. در حقیقت با جابه جایی کارکنان، آنها به سمت شغل های دیگر می رفتند و اشتغال خود را از دست نمی دادند. تیلور ، پس از جر و بحث با مدیریت جدید کارخانه Bethlehem سرانجام در ماه می ۱۹۰۱ از آنجا اخراج شد.

تیلور با از دست دادن شغلش از نظر مالی آسیبی ندید اما این واقعه شدیدا بر عزت نفس او صدمه وارد کرد. او بر خانه اش و خانواده اش و همسرش لوسی اسپونر، متمرکز شد و سه فرزند یتیم را به فرزندی پذیرفت. پس از Bethlehem ، تیلور دیگر هرگز برای پول کار نکرد.

مشهور ترین کتاب تیلور « اصول مدیریت علمی » ، رونوشتی از صحبت های تیلور بود که سال ها پس از اینکه دیگر برای پول کار نمی کرد، نوشته شد. سیستمی که او در کتابش آن را توصیف می کند ترکیبی واقعی از همه چیزهایی است که او با کار در شرکت های مختلف آموخته بود. تیلور آنچه را که می توانست، برای مناسب بودن اکثر تفکراتش درباره مشکلات مشتریان ، انجام داد و محرک هایی را برای موقعیت های خاص ایجاد نمود.

مشاوران ، امورزه از این نوع فرایند استفاده می کنند . ویسفرد می گوید : « او نخستین فرد در تاریخ بود که تلاشی سیستماتیک برای تقویت بازده و زندگی کاری در کارخانه ها انجام داد . »

در سال های پایانی زندگی تیلور، مدیران تازه به دوران رسیده و اتحادیه های پرشور درک کاملا غلطی از او داشتند و مقلدان مشاوره درباره او اشتباهات زیادی را مرتکب شدند. تیلور پول زیادی را برای بیماری های شدید همسرش پرداخت کرد و انرژی او روز به روز تضعیف می شد.

در زمانی که او برای یک سخنرانی در سال ۱۹۱۵ به میدوست رفته بود ، دچار بیماری آنفولانزا شد. او در بیمارستانی در فیلادلفیا بستری شد و جشن ۵۹ سالگی خود را در آنجا جشن گرفت. روز بعد از آن ، او برای همیشه چشم از جهان فرو بست.

دستاوردهای اصلی تیلور : قانون استدلال ، تقویت کیفیت، کاهش هزینه ها، افزایش دستمزدها ، بازده بالاتر، همکاری کارگر و مدیریت، آزمایش ، هدف ها و شغل های واضح، بازخورد، آموزش، کمک و حمایت دوطرفه، کاهش فشارهای روانی، انتخاب دقیق افراد و توسعه مهارت های افراد.

او نخستین کسی بود که یک مطالعه سیستماتیک از روابط متقابل بین نیازمندی های کار، ابزار، متدها و مهارت های انسانی را عرضه نمود که افرا را چه از نظر فیزیکی و چه از نظر روانی با کارشان هماهنگ می کرد. او به دور از تعصب ها، عقاید و خود پرستی ها ، سخنان خود را بیشتر از روی حقایق و داده ها می زد.